Основными принципами управленческого консалтинга являются. Понятие управленческого консультирования

Непрерывные и существенные изменения в технологиях, каналах распределения и потребностях клиентов стали обычным явлением на развивающихся рынках, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены постоянно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Однако в сложившихся условиях у них не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения, а также опыта работы на турбулентных рынках. В этой ситуации оказывается полезной помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг.

Исторически консалтинговые компании возникают на рынке последними. Это связано с появлением спроса на их услуги на определенной стадии развития, когда предприятия неспособны самостоятельно справиться с вставшими перед ними проблемами, и рождается понимание, что необходимо платить не только за оборудование, но и за рекомендации. Однако в России далеко не все руководители предприятий, менеджеры, специалисты представляют себе, что может дать бизнесу управленческое консультирование, тогда как в странах со зрелыми рынками имеется множество организаций, занимающихся консультационным бизнесом. Так, в США их функционирует свыше 5 тысяч.

В современной экономике и социологии существует множество определений консалтинга. Несколько лет назад консалтинг определялся как работа специализированных организаций по экономическому, финансовому, торговому, правовому консультированию фирм и предпринимателей, как набор средств и методов по предупреждению и преодолению кризисных ситуаций. Считалось, что консалтинговые фирмы предоставляют услуги по организации и ведению предпринимательской деятельности, осуществлению маркетинговых исследований, разработке маркетинговых программ, изучению рынка. Сегодня под консалтингом в широком смысле понимается вид интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Фактически консалтингом является любая помощь в решении стоящих перед предприятием проблем, оказываемая консультантами. При этом основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства и управляемости предприятия, повышении эффективности его деятельности в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого сотрудника.

Управленческое консультирование - это предоставление независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендаций и соответствующих мер и содействие в их реализации. Консалтинговые услуги оказывают консультационная фирма, специализированное подразделение или отдельный консультант, которыми могут быть на тех или иных условиях как специалисты предприятия-клиента, так и консультанты-субподрядчики. Для консультантов управленческое консультирование является профессиональной деятельностью, направленной на оказание специального вида услуг и получение за эти услуги вознаграждения. А для заказчиков управленческое консультирование - это механизм получения результатов анализа своей деятельности, инновационных рекомендаций и помощи в их реализации.

В ходе взаимодействия консультантов с менеджментом повышается эффективность практики управления, рабочих процессов и процессов управления предприятием. Основной путь повышения эффективности работы самих консультантов - совершенствование методов и навыков консультирования и соблюдение ключевых правил поведения консультантов.

Как показывает сам термин, управленческий консалтинг - это род управленческой деятельности. Однако это и особая форма менеджмента, и метод, обеспечивающий привнесение в организацию практических советов и реальной помощи. Кроме того, это метод, обеспечивающий совершенствование знаний и опыта работников организации и формирование ключевых факторов успеха на конкурентном рынке.

Следует отметить, что развитие бизнеса во всех странах рыночной экономики опирается на мощную инфраструктуру его поддержки. Особое место в рамках этого инфраструктурного комплекса занимает управленческая инфраструктура, основу которой составляют консалтинговые фирмы. Многие практики управленческого консалтинга называются советниками по вопросам управления. Профессиональная деятельность по управленческому консалтингу приобретает все большие масштабы, и пределов ее роста пока не видно. Каждый день новые организации становятся клиентами консалтинговых компаний или индивидуальных консультантов. И большая часть этих организаций, как показывают результаты исследований, удовлетворены теми услугами, которые они получают.

Понятие «управленческий консалтинг» применяется настолько широко, что его определение смущает самих профессиональных консультантов. Так, Комитет управленческих консультантов под руководством Общества профессиональных бухгалтеров штата Аризона пришел к выводу, что этому термину невозможно дать четкое определение. Несмотря на это пессимистическое заявление, многие авторы предложили свои интерпретации этого термина.

В «Современной экономической энциклопедии» под редакцией проф. Г. Вечканова консалтинг определен как вид деятельности специальных компаний, консультирующих предприятия по широкому кругу вопросов хозяйственной деятельности, конъюнктуре рынка, методам ведения бизнеса, адаптированным к современным условиям, практике управления, обоснованию выбора адекватных управленческих решений. К. Макхэм, известный английский специалист в области управленческого консультирования, считает, что это прикладная наука, опирающаяся на экономику, теорию управления, теорию игр, факторный анализ, математическую статистику, корреляционный и регрессионный анализы, прогнозирование, социологию, психологию и др.

Пронализировав различные подходы, мы пришли к выводу, что консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Консалтинг опирается на научную органицию труда, системный анализ, научно обоснованные методы принятия решений.

Управленческий консалтинг представляет собой комплекс взаимосвязанных процедур по диагностике, разработке и внедрению системы поддержки принятия управленческих решений. Особенности управленческого консалтинга заключаются в понятности результатов и изящности решений.

Тщательно выверенного, точного определения консалтинга нет еще и потому, что этот вид деятельности быстро изменяется, наполняется новым содержанием. С одной стороны, консалтинг - это широкий комплекс консультационных и практических услуг, с другой - услуги в управлении и организации бизнеса.

Консалтинг - это, конечно же, наука, поскольку он является очень сложным комплексом человеческих знаний, связанных с научным поиском. В то же время консалтинг - коммерческое искусство, представляющее собой совокупность знаний, приемов и методов, позволяющих участнику рынка вести свои дела эффективно. Но это искусство основывается на достижениях таких наук, как экономика, социология, психология и др.

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и развитием теорий методов и систем управления, а также ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они - только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И в-третьих, консультирование - это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать финансовой, административной, политической, эмоциональной независимостью.

Потребность в управленческом консалтинге возникает в случае намечаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей работы. Сложность возникающих при этом проблем ведет к тому, что консультирование носит многофункциональный и междисциплинарный характер. Работа консультанта направлена на анализ технологических, экономических, финансовых, юридических, социопсихологических, политических и других аспектов деятельности организации. Основываясь на результатах своего анализа, консультант получает возможность сформулировать рекомендации, касающиеся основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля за работой организации.

На основе предварительного обследования организации консультант может дать рекомендации по оптимизации разделения обязанностей между работниками, делегирования полномочий, распределения сотрудников по отделам с одновременным уточнением задач, которые должно решать каждое подразделение. Консультируя по вопросам управления человеческими ресурсами, консультанты могут оказать помощь в решении задач регулирования отношений в коллективе и использовании происходящих изменений для повышения эффективности деятельности организации.

Помощь консультанта может быть использована также для организации эффективных систем принятия решений и контроля, управления информацией, в том числе системы принятия решений, мобилизуемой при работе в кризисных ситуациях. В настоящее время антикризисное консультирование приобретает особое значение. Тем самым деятельность консультанта способствует созданию достаточно устойчивой и гибкой основы, позволяющей организации работать максимально эффективно и продуктивно.

Консультант может также оказывать эффективную помощь при решении проблем структуризации финансовой деятельности фирмы, разработки инвестиционных проектов, приобретения новой компании или слияния нескольких компаний, согласования различных финансовых систем, определения реальной стоимости приобретаемой фирмы и т.д. При оценке эффективности инвестиционного проекта, как правило, консультанты не ограничиваются только анализом финансового состояния дел и их прогнозом, а дают рекомендации по оптимизации налогообложения, юридическому оформлению инвестиций, маркетинговой политике, управлению, структурной реорганизации и др. В случае принятия положительного решения об инвестициях консультант продолжает работу, предоставляя для заинтересованных сторон информацию, необходимую для принятия управленческих и финансовых решений.

Наиболее актуален в современных условиях консалтинг в области информационных технологий и информационных услуг, разработки и внедрения информационных систем. Немаловажным моментом в деятельности предприятия является решение вопросов, связанных с разработкой маркетинговой политики, создания и поддержания его имиджа. Обостряющиеся конкурентные отношения не позволяют не обращать внимания на потребности и запросы потенциальных клиентов и потребителей товаров и услуг, поэтому все более востребованными становятся расчеты перспективности той или иной продукции или вида деятельности.

В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). Учитывая этот аспект, можно дать еще одно определение консалтинга. Под консалтингом понимается предпринимательская деятельность, выполняемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг.

В последние годы наиболее популярны следующие направления консалтинга:

  • консалтинг в области налогообложения и юридические услуги;
  • аудит, бухгалтерский учет, отчетность и ревизионная деятельность;
  • консалтинг в области управления.

Оказывая свои услуги, консультант помогает другим людям:

  • более умело решать проблемы;
  • уменьшить напряженность и разочарование, возникновение которых обусловлено какими-то нерешенными проблемами;
  • более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении конкретных результатов. Консультирование предполагает:
    • 1) намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь другому человеку;
    • 2) не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем;
    • 3) оказание комплексной помощи в решении проблем;
    • 4) что рекомендуемые консультантом решения должны носить системный характер, поскольку проблемы касаются управленческой системы.

Таким образом, консалтинг можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности.

Консалтинг - это термин, используемый в современной практике для обозначения деятельности, направленной на выявление и разработку предложений и программ с целью рационализации и оптимизации функционирования предприятия, помощи руководящему составу и управленцам в процессе принятия грамотных решений Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 39 с..

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг, до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в данной области. Соответственно, каждый специалист, работающая в этой сфере, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Появление термина и развитие направления «управленческое консультирование» началось с выделения двух основных подходов к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стеле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это».

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанали-зировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений». Можно считать два эти подхода взаимодополняющими Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: МПЗ, 2008. - 288 с.. В частности, Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации» Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 40 с..

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент - консультантов (IMC).

Зарождение управленческого консультирования было вызвано постоянным поиском предпринимателями новых средств повышения эффективности производства, попытками со стороны специалистов управления найти коммерческое приложение своим способностям, логикой развития организационной науки и практики.

Сегодня услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности.

Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, «ближние» возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов).

По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит? Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота.

С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д.

Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация. Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием «кого-то постороннего».

Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей оргсистемы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление. И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты.

При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Что же предлагали первые консультанты, которые появились в 20-х годах? Принято считать, что консультанты по управлению «первой волны» - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2011. - 47 с..

Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых порах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: эксуправленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера.

Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая «универсальная мудрость» и «уроки жизни», этого уже недостаточно. В результате «первая волна» пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

Конспект лекций

по дисциплине

«Основы управленческого консультирования»

для студентов специальности

Менеджмент организации»

Москва, 2008

Тема 1 Сущность и содержание управленческого консультирования

Основные понятия и определения. Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию. Черты и принципы управленческого консультирования. История управленческого консультирования. Управленческое консультирование в России.

1. Основные понятия и определения.

Цели, задачи, подходы к управленческому консультированию.

Можно выде­лить два основных подхода к консультированию: функциональный и профессиональный.

Функциональный подход

Этот подход рассматривает управленческое консультирование как любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии за­дач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. Т.е., консультант является помощником, и допускает, что такая по­мощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу.

Профессиональный подход

Данный подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу. Управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, обладающих профессиональными знаниями и навыками, кото­рые помогают организации-клиенту выявить управленческие проблемы, проанализиро­вать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимо­сти, выполнению решений.

Эти два подхода дополняют друг друга. Управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, обеспечивающую профессиональные знания и навыки, касающиеся практических проблем управления; либо как метод, обеспе­чивающий практические советы и помощь, помогающий организациям и руководящим работникам совершенствовать практику управления и повышать индивидуальную произ­водительность и эффективность работы организации в целом.

Цель консультирования можно сформулировать следующим образом : помочь дру­гим людям разрешать проблемы и яснее видеть все возможности.

Давать советы людям - значит вступать в межличностное взаимоотношение, цели­ком захватывающее его участников . Оказывая свои услуги, консультант преследует сле­дующие цели:

Помочь другому человеку более умело решать проблемы;

Помочь другому человеку снять напряженность и разочарование, за которыми скрываются важные вопросы или факты;

Помочь другому человеку более ответственно относиться к собственной жизни и быть активным в достижении поощряемых результатов.

Консультирование предполагает:

Намерение уделить время, внимание, предоставить свой опыт в помощь друго­му человеку;

Не разработку ответов на вопросы, а оказание помощи при решении проблем;

Оказание комплексной помощи, поскольку требуется решение проблемы;

Поэтому, консалтинг можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности.

Задачей управленческого консультирования является предоставление консультан­том клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики со­стояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегиче­ского плана развития организации. Консультант, предоставляя свои навыки по организа­ционному диагнозу, стратегии, планированию, координации, информационным системам и другим вопросам, знакомит клиента с организационными процессами и отношениями и помогает ему определить и осуществить соответствующую стратегию; помогает приобре­сти особые знания (например, в области анализа обстановки, прогноза экономического положения), освоить методы, применяющиеся при выявлении проблем и осуществлении изменений (обучающее консультирование).

Заниматься консультированием следует:

Лицам, имеющим подготовку и обладающим специальными знаниями в тех облас­тях, которые связаны с видом деятельности предприятия (например, финансовый контроль, системы бухгалтерского учета, маркетинг, управление производством).

Опытным менеджерам, работавшим ранее над решением разнообразных проблем.

Лицам, обладающим хорошими связями с потенциальными инвесторами или по­требителями.

Причины обращения к консультанту.

Типы консультационных организаций.

Классификация консультантов по специализации.

Тема 3. Модель профессиональной компетенции консультанта. Виды и формы консультирования. – 2 часа.

Модель профессиональной компетенции консультанта.Внешние и внутренние консультанты. Экспертное консультирование. Процессное консультирование (консультирование по процессу). Обучающее консультирование.

Модель профессиональной компетенции консультанта

Экспертное консультирование

Процессное консультирование (консультирование по процессу)

Обучающее консультирование

Существует классическое разделение консультантов на внешних и внутренних.

Внешний консультант . Профессия консультанта предполагает владение двумя основными навыками. Первым из них является умение проводить анализ, вторым - умение на основе этого анали­за вырабатывать рекомендации, которые будут потом реализованы в компании. Привлечение консультантов извне дает предприятию возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы. Кроме того, с помощью консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им времен­ное управление аналитическими работами. Хороший внешний кон­сультант - это хороший аналитик, который обладает рядом значи­тельных преимуществ.

Преимущества внешнего консультанта

1. Наличие методологической базы, которая обеспечивает сис­темный подход к проведению аналитических работ ; владение мето­дикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наибо­лее значимые для компании вопросы; умение выявить ключевые проблемы клиента. Это дает возможность сделать развитие пред­приятия наиболее эффективным и быстрым, добившись ощутимого успеха за меньший промежуток времени.

2. Беспристрастность анализа как следствие взгляда со стороны: консультант не зависит от руководителя предприятия и не находит­ся у него в подчинении. Он стремится дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации.

3. Большой опыт в проведении аналитических работ на различ­ных объектах, относящихся не только к данной отрасли, но и к смежным с ней отраслям.

4. Способность не только описывать происходящее, но и выра­батывать рекомендации , причем они должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить. Таким образом, аналитическая работа консультанта всегда практически ориентирована.

5. Владение большим количеством предварительной информа­ции для проведения аналитических работ в определенной области. Особенно важно наличие у консультанта сведений по стратегии фирмы, маркетинговым исследованиям и т.п., а также наработок в этой области, которые могут ускорить осуществление консультаци­онного проекта .

Экспертное консультирование

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводит­ся, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной ин­формации в оценке результатов.

Экспертное консультирование обладает следующими чертами :

Устные консультации в режиме «вопрос-ответ».

Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возник­новения, возможных мер по устранению.

Письменные ответы на поставленные вопросы.

Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, прак­тики.

Экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дис­куссия по проблематике и др.).

Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудно­стей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и этало­нов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экс­пертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование).

Структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомен­даций, экспертные оценки и заключения).

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами:

квалификацией эксперта;

умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями;

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная ква­лификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Обучающее консультирование

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анали­зирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинар­ских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуа­ций («кейсов») и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающее консультирование обладает следующими чертами:

Стандартная программа (клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня).

Специально адаптированная программа (проблематика определяется предпри­ятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных ме­роприятий).

Специально сформированная группа (консультант проводит специальные ме­роприятия по формированию учебной группы разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные ме­тоды, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.)

Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса, и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, на­выков принятия коллективных решений).

Обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта - передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности).

Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходи­мый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необхо-

димые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обуче­ние. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штуч­ный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике.

Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании.


3. План задания

Предложения клиенту

Предварительный диагноз проблемы

Чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен точно знать, что от него ожидает клиент. Во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии проблемы, которую следует разрешить. Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную инфор­мацию. Прежде чем начать планировать задание и предлагать ка­кие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оцен­ку проблемы. Опытный специалист-консультант начинает эту работу со встречи с клиентом. Его интересует все:

Кто связался с ним и каким образом;

Как его принимают во время первой встречи;

Какие вопросы задают;

Существует ли в них какой-либо подтекст;

Что говорит клиент о своих конкурентах;

Держится ли он свободно или напряжен и т.д.

Однако наступает момент, когда консультант должен рассорти­ровать эту информацию, выбрать основные данные и дополнить картину, которая у него уже имеется, взглянув на проблему под но­вым углом.

Цель предварительного диагноза проблемы - определить и запла­нировать нужное консультативное задание или проект. Предвари­тельный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом суще­ственной информации, которая исходя из мнения и опыта консуль­танта необходима, чтобы правильно понять проблему, т.е. реали­стически ее оценить. Объем предварительного диагноза зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей организации клиента. Если консультанта приглашают решать общую проблему, например ухудшение финансовых результатов или неспособность внедрять новшества с такой же скоростью, как конкуренты, то не­обходим общий и подробный диагноз или исследование организа­ции клиента.

Принятие симптомов за проблемы - наиболее распространенная ошибка (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытно-конструкторском отделе, прогулы). Плохо, когда руководи­тели и консультанты заранее «знают, каковы должны быть причи­ны», не утруждают себя сбором и анализом фактов. Взгляд на про­блему лишь с одной технической точки зрения случается, если ди­агноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгал­терский учет, психология) и если не принимается во внимание мно­годисциплинарный характер управленческих проблем. Консультант иногда принимает определение, предложенное высшим руково­дством, не выяснив, как смотрят на него нижестоящие управленче­ские кадры. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, он может не устоять перед искушением преж­девременно завершить эту работу и не узнать о других проблемах, которые непосредственно связаны с исходным вопросом, представ­ленным клиентом.

Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев и с людьми, не работающими в организации-клиенте. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет главные тенденции, взаимосвязи и пропорции. Однако опытный консультант держит глаза открытыми и может почувствовать потенциальные проблемы за деталями, которых может не разглядеть другой наблюдатель: то, как люди говорят между собой и что они говорят друг о друге; ува­жение к иерархическим отношениям; чистота цехов и служебных помещений; обращение с конфиденциальной информацией; любез­ность секретаря и т.д. Важно, чтобы взгляд на организацию, ее ок­ружение, ресурсы, цели, деятельность был динамич­ным и всесторонним.

Динамизм в данном контексте означает изучение основных дос­тижений и событий в жизни организации и возможных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцени­ваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рас­сматривать во времени: сегодняшняя сильная сторона может завтра исчезнуть, а скрытая слабость - стать в конечном счете угрозой для организации-клиента. Даже если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взгля­нуть на организацию всесторонне. Как далеко и насколько всесто­ронне - это дело опыта и желания, здесь нельзя дать универсаль­ного рецепта. Цель состоит в том, чтобы определить, что следует делать с проблемой при выполнении консультативного задания кон­кретных объема и продолжительности.

Методика постановки предварительного диагноза может быть раз­личной и выбирается в зависимости от ситуации. Можно пореко­мендовать консультанту идти от общего к частному: от общих целей и показателей, общей эффективности работы к причинам произво­дительности ниже нормативной и затем к более подробному изуче­нию отдельных областей деятельности организации. Движение от общего частному помогает ограничить предварительные диагности­ческие исследования вопросами первостепенной важности или же убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предпри­ятия. Такой подход подразумевает, что консультант при анализе бу­дет уделять значительное внимание следующему:

1) пропорциям между основными функциями и областями дея­тельности;

2) связи между затратами и выпуском;

3) взаимосвязи между основными показателями производитель­ности, эффективности и результативности;

4) взаимосвязи между показателями эффективности работы и ос­новными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно.

Важный метод предварительного диагноза - сравнение. При от­сутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе пред­варительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он об­наружит их путем сравнений со следующими параметрами:

1) прошлые достижения (если эффективность работы организа­ции ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);

2) собственные планы и нормативы клиента (если реальная эф­фективность работы не соответствует им);

3) другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте);

4) нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для проведения сравне­ния между фирмами.

Сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций - очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро ориен­тироваться, но и позволяет клиенту понять реальность, которая часто может сильно отличаться от его представлений.

Несмотря на определенные общие правила, старшие консультан­ты, занимающиеся диагностическими исследованиями, часто имеют личные приоритеты и специфические подходы. Одни начинают с того, что изучают основные финансовые данные, другие делают упор на производство, третьи, прежде чем перейти к финансовой оценке и дальнейшим исследованиям, предпочитают изучать рынки, продукцию и услуги. В конечном итоге консультант должен изучить все облас­ти и вопросы, необходимые для общего диагноза, чтобы увидеть проблему в истинном контексте и перспективе.

Успешное диагностическое исследование основано на быстром сборе информации о характере и объеме помощи, которую консультант может оказать клиенту. Эта информация должна быть избиратель­ной. Диагностические данные часто имеют общий характер. Основ­ные источники информации для предварительного диагностическо­го исследования - опубликованные записи и отчеты клиента, до­кументации консультативного подразделения, наблюдения и беседы консультанта, а также контакты вне организации клиента.

Опубликованные материалы могут быть изданы клиентом или другой заинтересованной организацией. К публикациям клиента обычно относятся: годовой отчет о финансах и производственной деятельности; финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты правительственным органам, торговым ассоциациям и кре­дитным организациям, а также экономические обзоры; рекламные материалы для сбыта, например каталоги и рекламные проспекты; сообщения для печати.

Внутренняя документация и отчеты клиента содержит данные о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы, включая:

1) информацию о заводе и оборудовании;

2) отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операции, услуг и изделий;

3) статистику по сбыту;

4) показатели производства;

5) движение материалов;

6) оценку персонала.

Документация консультативного подразделения содержит инфор­мацию о клиенте, если он обратился туда не впервые, и может так­же служить источником информации об аналогичных организациях. Наблюдение за деятельностью организации и беседа с нужными людьми имеют первостепенное значение для сбора информации. Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом.

3. План задания

Во время первоначальных контактов с клиентом и предваритель­ного диагноза проблемы консультант должен собрать и проанали­зировать достаточно информации, чтобы составить план выполнения задания.

Существенная сторона разработки планирования консультатив­ного задания - выбор стратегии выполнения задания. Под этим мы понимаем роли , которые будут играть консультант и клиент, способ (и временную последовательность) применения и гармонизации раз­личных методов вмешательства с их сторон, а также ресурсы , выде­ляемые на выполнение задания.

Выводы, сделанные на основании предварительного диагноза, суммируются, и консультант представляет свое описание проблемы, план осуществления задания, а затем намечает цели и нужные для их достижения технические мероприятия (реорганизация информацион­ной системы, сети подразделения, введение новой программы под­готовки персонала и т.д.). По возможности цели следует представ­лять в виде критериев качества работы в количественном измерении, описывая выгоды, которые получит клиент, если, задание будет вы­полнено успешно. Надо также объяснить общие финансовые выгоды, чтобы он наверняка понял их значение. Социальные или качествен­ные выгоды бывает трудно выразить в цифрах. Их описывают как можно подробнее и яснее, доходчиво объясняют, как следует избегать туманных понятий, которые могут быть по-разному истолкованы.

Этапы выполнения задания следует программировать довольно детально. В основном консультант будет двигаться по фазам решения проблемы или процесса консультирования. Характер действий кон­сультанта и клиента меняется в зависимости от фазы. Обе стороны должны знать, чего ожидает другая сторона на каждом этапе. Вре­менной график выполнения задания - ключевой элемент стратегии. Какой темп работы выбрать? В первую очередь это определяется по­требностями клиента, однако есть и другие соображения, например:

Технические, трудовые и финансовые возможности клиента и консультанта;

Осуществимый и оптимальный темп изменений;

Желательность фазового подхода к выполнению задания (начать с подразделения, которое больше всего подготовлено к изменениям и желает сотрудничать, вводить новую схему сна­чала экспериментальным путем и т.д.).

Определение ролей - стратегический элемент планирования за­дания. Необходимо точно описать намечаемые мероприятия, ука­зывая следующее:

Какие действия выполняет клиент и какие консультант;

Кто подготавливает данные и документацию, в каком виде;

Какие будут использоваться встречи, рабочие группы, целевые группы и формы групповой работы и кто будет в них участ­вовать;

Какие специальные мероприятия по обучению и информиро­ванию будут предприниматься.

После детального определения ролей консультант может выявить ресурсы , необходимые для выполнения задания на каждой стадии, включая:

Ресурсы, которые предоставляет консультант (время консуль­танта, канцелярские средства, специализированные расчеты, научно-исследовательская работа, юридическая помощь и дру­гие услуги);

Ресурсы, которые предоставляет клиент (время руководства и персонала, мероприятия по взаимодействию, административная поддержка, конторское оборудование, средства на испытание, экспериментальную работу, вычислительные операции и т.д.).

Предложения клиенту

В большинстве случаев в предложения клиенту включаются четыре раздела, в которых приводится вся необходимая информация:

Технический раздел - предварительные данные, полученные консультантом; его оценка проблемы; подход, который он намерен выбрать; программа работы, которую он предлагает;

Раздел по укомплектованию штата - имена и профили рабо­ты сотрудников консультанта, которые будут выполнять зада­ние; старшие консультанты, нужные для руководства и кон­троля над работой группы в организации-клиенте;

Раздел по квалификации консультанта опыт и компетент­ность консультантской организации в связи с требованиями конкретного клиента;

Финансовый раздел - стоимость услуг, возможный рост стои­мости и непредвиденные расходы, а также график и другие показатели для оплаты гонораров и покрытия расходов.

Большинство консультантов предпочитают не отправлять пред­ложения просто по почте, а лично вручать их клиенту при встрече, которая начинается с короткого устного (и визуального, если воз­можно) представления краткого содержания отчета. Консультант готов отвечать на вопросы относительно начала предполагаемого задания. Если клиент настроился и согласен начать, есть явные преимущества сделать это, пока энтузиазм не остыл, а установлен­ные контакты свежи в памяти людей.

Клиент может желать использовать услуги консультанта, но не одобрять некоторые аспекты предложения. Обычно эти аспекты пред­ложения рассматриваются и изменяются, если консультант не спо­собен видоизменять свой подход. Обе стороны должны прийти к полному согласию относительно того, как действовать дальше.

Параллельно составлению предложения клиенту консультант под­готавливает внутренние секретные заметки по организации-клиенту и по тому, какой подход намечается использовать. Эти заметки (иногда называемые обзорными) особенно важны в крупных кон­сультантских организациях, если для планирования и выполнения задания используются разные профессионалы. Они не включаются в предложение клиенту.

Анализ фактов

Обратная связь с клиентом

Таблица 1

Предварительная диагностика


Диагностика



Таблица 2

Отличия обычной диагностики от экспресс-диагностики в управленческом консультировании

Этапы обычной диагностики Этапы экспресс-диагностики в форме деловой игры
Сбор и обработка предварительной информации (2-3 дня), анализ этой информации (2 дня) Принятие решения о развитии кон­сультирования обсуждение ре­зультатов у первого руководителя (0,5 дня) Сбор дополнительной информации, декомпозиция, анализ, прогноз по­следствий (1-2 дня) Построение дерева проблем (1 день) Целеполагание, ранжирование, по­строение дерева целей (1 день) Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1-2 дня) Групповая работа с «микрофоном по кругу», опросы, тесты, анкеты, дискуссии в группах (2-3 ч) Межгрупповая дискуссия с актив­ным участием ведущих менедже­ров и специалистов, выводы и ре­комендации (1,5-2,0 ч) Проблематизация в рабочих груп­пах, подготовка докладов, анализ и ранжирование проблем (3-4 ч) Структурирование ложных и истин­ных проблем, выбор генеральной проблемы (4 ч) Построение дерева проблем, дерева целей по группам и межгрупповая дискуссия (4-6 ч) Разработка программы действий на следующем этапе управленческого консультирования (1 день)

Этап диагностики, как правило, выявляет различие позиций и взглядов на ту или иную организационную проблему у сотрудников предприятия. На данном этапе на предприятии, может быть, впер­вые оформляются коллективные позиции, зачастую расположенные в разных плоскостях. Важно, что содержание этих позиций, ранее высказываемых кулуарно, выносится на коллективное обсуждение, что позволяет авторам не только оценить свои взгляды с рефлек­сивных позиций, но и получить импульс к дальнейшей мыследеятельности по поводу развития или неразвития данной точки зрения.

Вся диагностическая работа проходит в четыре стадии:

Первая - выработка концептуальной основы диагноза, т.е. оп­ределение структуры проблемы и принятие решения о сборе необходимых фактических данных;

Вторая - выявление необходимых фактических данных;

Третья - анализ фактов;

Четвертая - установление обратной связи с клиентом (вклю­чая составление отчета на основе диагноза).

Анализ фактов

Поскольку конечная цель процесса консультирования - осуще­ствление изменений, то анализ фактов должен приблизить нас к ее достижению. Еще не достаточно правильно описать реальность, т.е. условия, события и их причины, важнее определить, что может быть сделано, обладает ли клиент возможностями сделать это и как направлять весь процесс изменений.

Не существует четких границ между анализом и синтезом. Син­тез в смысле построения целого из частей, принятия решений на основании анализа фактов и выработки предложений по осуществ­лению действий начинается где-то во время анализа фактов. Анализ фактов постепенно переходит в синтез.

Прежде чем подвергнуть данные аналитическим операциям, опи­санным ниже, их следует отредактировать и провести тщательный отбор, при этом проверяют их полноту, ясность записей и правиль­ность их представления, исключают или исправляют ошибки. Кон­сультант должен убедиться, что при сборе данных использовались одинаковые стратегии.

Систематизация данных начинается еще до того, как они поя­вились, путем установления критериев их табулирования. Дальней­шая систематизация и корректировка ее критериев осуществляются в процессе выявления фактов и после его завершения. Как количе­ственная, так и иная информация должна быть систематизирована.

Систематизация данных консультантами прово­дится по следующим критериям:

По времени - указывает тенденции, темп изменений случайные и периодические колебания;

По месту (или организационным подразделениям - помогает исследовать проблемы и находить решения, связанные со спе­цифическими условиями;

По ответственности за факты и события - во многих случа­ях ответственность не идентична с тем местом (подразделени­ем), где был выявлен данный факт;

в соответствии со структурой единиц и процессов - исполь­зуемые материалы, продукция или же завод и оборудование могут быть систематизированы с разных точек зрения, при этом важно определить, как изменения составных элементов влияют на единицу в целом (действия должны быть направлены на те компоненты, которые значительно влияют на об­щие результаты);

По воздействующим факторам - это подготовительный этап в функциональном и причинно-следственном анализе.

Во многих случаях простая систематизация (по одному крите­рию) недостаточна, и тогда применяется перекрестная системати­зация, которая включает сочетание двух и более переменных.

Подготовленные и систематизированные данные анализируют для выявления взаимосвязей, соотношений и тенденций. В зависи­мости от характера проблемы и цели консультативного задания данные можно анализировать по-разному. Часто используются статистические методы (средние величины, дисперсия, плотность распределения, корреляция и регрессия), а также различные другие методики, включая математическое моделирование или графическое построение.

Статистические и другие методы количественного анализа име­ют смысл только в том случае, если могут быть выявлены качест­венные связи. Основная задача установить наличие специфиче­ской взаимосвязи между различными факторами и событиями, описываемыми данными и, если она существует, изучить ее харак­тер. По возможности взаимосвязь определяют количественно и вы­ражают как функцию (в математическом смысле этого термина), где одна или несколько зависимых переменных находятся в специ­фической зависимости от одной или нескольких независимых пе­ременных. Цель - выявить и определить взаимосвязи, которые но­сят существенный, а не случайный характер.

Часто зависимости выражаются и измеряются с помощью отно­сительных величин. Они помогают: определить, дают ли затраты на какого-либо рода деятельность соответствующий выход продукции, изучить, правильно ли сбалансированы ресурсы и обязательства; отразить внутреннюю структуру какого-либо ресурса.

Используется также метод причинно-следственного анализа , цель которого выявить причинные связи между условиями и собы­тиями. Они дают ключ к планированию изменений и повышению эффективности работы. Следует указать некоторые трудности и не­достатки причинно-следственного анализа. Часто наблюдаются условия, которые влияют друг на друга, и есть опасность принять причину за следствие.

При диагностировании проблем предпринимательства и управле­ния консультанты сталкиваются с цепью причин и следствий. Допус­тим, что консультант установил, что снижение уровня сбыта и до­ходов является причиной плохого настроения в коллективе. Каковы в таком случае причины плохого состояния дел? Обнаруживается, что причина потеря важного зарубежного рынка. Но почему потерян этот рынок? Это произошло из-за серьезных ошибок в поли­тике ценообразования. Почему были допущены эти ошибки? Сле­дует искать ответ на этот вопрос и т.д. Суть дела состоит в том, как глубоко надо идти в поиске основной (или первичной) причины. Здесь также следует помнить прежде всего о цели. Часто проблема имеет несколько причин, хотя одна из них может быть бо­лее важной. Часто происходит и обратное: одно условие становится причиной целого ряда следствий.

Нестеров А.К. Управленческое консультирование // Энциклопедия Нестеровых

Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Управленческое консультирование, ориентированное на комплексное принятие решений относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.

Концепция управленческого консультирования

Управленческие решения, разрабатываемые по итогам управленческого консультирования, должны приносить результат, иначе его целесообразность стремится к нулю. Чтобы реализовывать оптимальные решения и управлять развитием предприятия, необходимо знать методику оценки результативности и эффективности управленческого консультирования, чтобы принимаемые на практике решения оказывались полезными для предприятия организационно-экономическом плане.

В настоящее время преобладают два взгляда на природу управленческого консультирования, определяя его понятие в функциональном и профессиональном плане.

Согласно функциональному подходу: – это любая форма оказания помощи в принятии управленческих решений, при которой консультант не несет прямой или косвенной ответственности за их непосредственное выполнение, но помогает руководителям, являющихся ответственными за их реализацию. Данный подход концентрирует внимание на предмете консультирования. В то же время, оставляя без внимания компетентность и компетенции самого консультанта.

Второй подход рассматривает консультирование как особый вид профессиональной деятельности. Управленческое консультирование – это оказание на контрактной или договорной основе услуг консалтинга коммерческим и некоммерческим организациям квалифицированными лицами, которые могут действовать в индивидуальном порядке или в составе консалтинговой фирмы. Данный подход определяет цель управленческого консультирования : выявление управленческих проблем, их анализ и разработка рекомендаций по их преодолению или устранению.

Следует отметить, что функциональный и профессиональный подходы целесообразнее считать взаимодополняющими. Вместе с тем, понятие управленческого консультирования и консалтинга следует считать синонимами.

В рамках данной статьи предлагается придерживаться такого определения:

Управленческое консультирование представляет собой проектно-организационную деятельность, которая направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций в сфере их основной экономической деятельности, маркетинга, управления, персонала и т.д.

Данная трактовка определяет область применения консультирования и его основную цель. При этом управленческое консультирование может решать задачи самого разного уровня, начиная от расширения ассортимента, заканчивая реструктуризацией организационной структуры предприятия.

Сущность управленческого консультирования

Характеристики управленческого консультирования

Описание

Профессионализация управления

Профессионализация управления предполагает использование и передачу определенного опыта, которым располагает консультант, руководителям организации, в отношении которой осуществляется целенаправленная деятельность по управленческому консультированию. Синтезируя свой опыт, теорию и прикладные аспекты управленческой деятельности консультанты повышают эффективность управления организацией либо отдельных аспектов ее экономической деятельности.

Отсутствие властных полномочий для принятия решений

Управленческое консультирование предполагает отсутствие у консультантов возможностей и полномочий для реализации предлагаемых ими изменений в организации. Ответственность консультантов ограничена качеством и законченностью их рекомендаций, а за непосредственную реализацию этих рекомендаций отвечают руководители данной организации.

Независимый характер консультирования

Независимость – это один ключевых моментов управленческого консультирования, так как при оценке любой ситуации необходимы объективные рекомендации, касающиеся тех или иных управленческих решений, которые могут быть приняты руководителями организации.

Цель, задачи и методы управленческого консультирования

Цель управленческого консультирования руководителей следующая: помочь системе управления, менеджменту предприятия, достичь заявленных целей в финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической сфере путем решения конкретных проблем, стоящих перед организацией. Таким образом, консультирование охватывает широкий круг вопросов, решение которых требует внешнего вмешательства.

Задачи управленческого консультирования сводятся к анализу проблем управления, обоснованию перспектив развития и разработке объективных рекомендаций по использованию научных, технологических, организационных, экономических и финансовых решений в рамках конкретной предметной области

В соответствии с этим, управленческое консультирование может быть направлено на исправление сложившейся ситуацией на предприятии, имеющей для него негативный характер, усовершенствование отдельных процессов внутрихозяйственной деятельности, на внедрение инновационных разработок или передовых технологий.

Практическое использование управленческого консультирования на конкретном предприятии всегда обусловлено двумя фундаментальными факторами:

  1. Возможность использовать специалистов высокого уровня, нежели имеются в штате компании;
  2. Использование сторонних консультантов не вынуждает конкретное предприятие принимать на себя обязательств сверх договорных условий.

Методы управленческого консультирования включают в себя следующие технологии:

  • мозговой штурм, являющийся технологией коллективного творчества;
  • разработочная сессия, представляющая собой серию организационно-управленческих консультаций проводимых совместно с руководителями организации, участвующих в разработке ключевых управленческих решений;
  • самостоятельный научный поиск – метод, который позволяет эксперту максимально подробно изучить проблему на основе уже изученного и изложенного в научных работах отечественного и зарубежного опыта, предложив в итоге рекомендации по ее решению;
  • создание экспертных оппонирующих групп – совмещение методов самостоятельного научного познания и мозгового штурма путем формирования двух групп экспертов, которым предлагается решить проблему различными способами, в итоге руководство предприятия принимает ту или иную точку зрения и соответственно способ решения проблемы;
  • системно-стратегическое консультирование, профессиональная помощь руководителям компании в принципиально новом решении сложных нестандартных проблем управления, при этом консультант не предлагает содержательной концепции управленческого решения, а преследует цель запуска механизмов самоуправления, самоорганизации и саморазвития.

Виды управленческого консультирования

Управленческое консультирование может быть реализовано в следующих видах:

  • ресурсное;
  • процессное;
  • обучающее;
  • рекомендательное.

Их характеристика приведена в таблице.

Виды управленческого консультирования

Вид управленческого консультирования

Характеристика

Ресурсное

Ресурсное консультирование предполагает проведение диагностики, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. В данном случае, задачей организации, прибегающей к услугам внешних специалистов, является предоставление необходимой информации и оценка результатов.

Процессное

Процессное консультирование основано на постоянном взаимодействии консультанта и представителей предприятия. Производится совместная оценка сложившейся ситуации, анализ проблем и подготовка решений по их устранению. К сфере данного вида управленческого консультирования относится аккумуляций идей, рекомендаций, вариантов действий, которые были получены в рамках совместной работы, по итогам которой они систематизируются, и на их основе подготавливается совокупность решений.

Обучающее

Обучающее консультирование включает в себя представление теоретической, аналитической и прикладной информации в виде тренингов, семинаров, лекций и т.п., а затем систематизацию и анализ решений, подготовленных руководителями организации на основе полученных знаний.

Рекомендательное консультирование оперирует тщательно разработанными профессиональными рекомендациями, подготовленными экспертами, в контексте их возможного применения к сложившейся ситуации. Чаще всего данный вид управленческого консультирования предполагает адаптацию каких-либо типовых, стандартизированных управленческих решений под сложившуюся ситуацию и особенности конкретного предприятия, выражаясь в виде формализованных стратегических и оперативных планах.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Все виды управленческого консультирования направлены на разработку решений по устранению проблем внутри организации.

Результат и эффективность управленческого консультирования

Предприятия и организация, прибегая к услугам управленческого консультирования несут определенные материальные затраты, поэтому напрямую заинтересованы в получении конкретных результатов от предпринятых мер, а также возможности оценить их эффективность. При этом следует разделять результативность и эффективность управленческого консультирования.

Результативность и результаты управленческого консультирования

В частности, результативность управленческого консультирования – конкретные результаты, прямо либо косвенно полученные предприятием от реализации предложенных решений, измеримые количественными или качественными показателями.

Если после проведения консультирования произошли какие-либо изменения в отдельных сферах внутрихозяйственной деятельности предприятия, то это должно найти отражение в результатах ее работы, которые можно представить в виде конкретного показателя. В соответствии с этим предлагается использовать систему показателей результативности управленческого консультирования, представленную в таблице.

Таким образом, определение результативности управленческого консультирования представляет собой соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Фактически, качественные показатели могут быть интерпретированы в стоимостном эквиваленте, а косвенные результаты целесообразно учитывать при оценке целевых показателей. Для коммерческих предприятий основным целевым показателем является прибыль, поэтому именно к ней как к общему знаменателю приводят косвенные результаты.

Таким образом, результатом управленческого консультирования является некое изменение конкретных показателей экономической деятельности предприятия, например, объема реализации, прибыли, производительности труда, трудоемкости, себестоимости и т.д. Анализ результатов предполагает указание направлений или сфер внутрихозяйственной деятельности предприятия, на которые консультирование может оказать какое-либо влияние. Оценка полученных результатов предполагает достижение определенного эффекта, на основе чего становится возможным оценить эффективность консультирования.

– это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс.

Объективная сложность оценки обусловлена самим процессом консультирования. На сам процесс оценки эффективности управленческого консультирования и итоговые выводы влияет соотношение между квалификацией консультанта и мотивацией руководства организации-клиента.

Матрица эффективности в зависимости от квалификации консультанта и мотивации руководства организации-клиента представлена на рисунке.

В позициях 2 и 3 будет обеспечиваться средняя эффективность управленческого консультирования, при этом ситуация №2 представляется менее позитивной для организации-клиента, так как фактически снижает целесообразность проведения управленческого консультирования в принципе.

Позиция 4 – это самая низкоэффективная форма управленческого консультирования, так как при низкой квалификации консультанта и низкой заинтересованности руководства организации-клиента будут разработаны малоэффективные или типовые рекомендации, которые, скорее всего, так и не будут воплощены на практике.

Ключевой задачей в данном случае является достижение ситуации, в которой управленческое консультирование осуществляется консультантом с высокой квалификацией, а руководство организации-клиента заинтересовано в результатах, т.е. имеет высокую мотивацию. В этом случае, в концептуально-организационном плане эффективность управленческого консультирования будет наибольшей.

Исходя из положения, что итогом консультирования является разработка и реализация управленческих решений, можно обозначить границы оценки управленческого консультирования с позиции их эффективности для организации. Основой такой оценки выступает степень удовлетворения потребностей и интересов компании в целом. Концепция оценки управленческого консультирования представлена на рисунке.

Таким образом, эффективность управленческого консультирования является ключевым фактором при определении целесообразности его принципиального проведения. Вместе с тем оценка степени удовлетворения интересов компании-клиента, прибегающей к услугам внешних специалистов по управленческому консультированию, является основным условием для формирования выводов относительно его эффективности.

Литература

  1. Гульковский А.В. Управленческое консультирование. – М.: Юркнига, 2014.
  2. Кальянов Г.Н. Консалтинг. – М.: Горячая Линия – Телеком, 2014.
  3. Клопотовская П.В. Лукьянова Т.Л. Востребованность консалтинга в области управления персоналом. // Кадровик. – 2013. – № 8. – С. 124-131.
  4. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Дашков и К, 2011.
  5. Никифорова Н.А., Тафинцева В.Н. Управленческий анализ. – М.: Юрайт-Издат, 2012.
  6. Просветов Г.И. Консалтинг. Задачи и решения. – М.: Альфа-пресс, 2014.
  7. Савчук В.П. Диагностика организации и поддержка управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №8. – С.37-41.
  8. Сафронова Н.Л. Бизнес-консультирование. Содержание, технологии, приемы и особенности. – М.: Речь, 2013.
  9. Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. – СПб.: Питер, 2014.
 
Статьи по теме:
Где и как проверить электронную подпись
Чтобы получить информацию о том, кто заверил присланный документ, установить аутентичность подписи, и отсутствие несанкционированных изменений, необходима проверка ЭЦП. Для этого используются открытые он-лайн сервисы и специальные программные средства. Пр
PR-анализ: как оценить эффективность PR-кампании и ее влияние на бизнес-результаты Методы оценки эффективности pr кампании
В настоящее время нет единой классификации методов оценки эффективности PR-деятельности, но специалисты в области PR сходятся в некоторых методах : 1 метод. Эффективность PR-кампании оценивается, исходя из реализации всех поставленных на этапе планировани
Особенности цементации металлов Как цементировать металл в домашних условиях
Химико-термическая обработка стали. Такая обработка изменяет не только структуру металла, но и химический состав его верхнего слоя. Благодаря этому деталь может иметь вязкую сердцевину, которая выдерживает ударные нагрузки, высокую твердость и износостойк
Проекты домов в дагестане из кирпича одноэтажные Какие мы предлагаем варианты в Махачкале
То, насколько комфортно будет жить в загородном доме, зависит от того, насколько удачно произведена планировка, габаритов участка и от продуманности различных инженерных сетей. Создание плана частного дома лучше всего доверить профессионалам. Лишь подгото